sexta-feira, 11 de novembro de 2011

Artigo: Pensando estrategicamente a remuneração. Por Marcelino Tadeu de Assis



Por diferentes razões o tema remuneração é um dos mais complexos no contexto organizacional.  Uma dessas razões[1] tem relação direta com a abrangência do termo, na medida em que o mesmo pode se confundir com salário ou ter o salário apenas como uma de suas parcelas.  Pode ser fortemente influenciado por incentivos de curto prazo (ICP) ou ter apenas tais programas na composição do “mix” da remuneração direta.  Pode ser também uma combinação de elementos fixos e variáveis, tanto de curto, como de longo prazo, podendo ainda conter sistemáticas de remuneração de curtíssimo prazo.

Na última década, pelo menos, o termo remuneração também incorporou os programas de benefícios sociais, dando aos referidos programas uma natureza indireta. Nem mesmo a MP sobre participação nos lucros ou resultados (PLR) – que registra que tal programa não integra a remuneração[2] - foi tecnicamente suficiente para que, do ponto de vista conceitual e prático, tais programas não estivessem incorporados à política de remuneração de centenas de Organizações em todo o País.

O passar do tempo fez surgir um conceito ainda mais amplo de remuneração, incorporando aspectos até então não contemplados nesse contexto.  A partir dos estudos de Sandra O´Neal[3] surgiu uma expressão que vem se expandindo no Brasil e que tenta dar uma dimensão da totalidade dos aspectos que são percebidos e valorizados por empregados nas mais variadas posições, aspectos esses capazes de influenciar decisões sobre captação ou retenção.

A expressão remuneração total – embora também seja usada com outra finalidade – apropriou-se das oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, uma vez que tais oportunidades ampliam o valor do empregado, interna ou externamente.  O investimento em qualificação, e até mesmo as oportunidades de participar de projetos, de processos e de experimentações, preenchem um espaço que vai além do currículo formal do empregado. Dentro da mesma linha, as discussões sobre ambiente de trabalho passaram a compor o leque de preocupações daqueles que lidam com estratégicas de remuneração, na medida em que ambientes podem gerar aprendizado pessoal, além de produzir maior ou menor efeito sobre o bem estar psicológico/emocional de cada indivíduo.

Deste modo, pensar estrategicamente deve considerar um leque amplo de programas e de ações efetivas, tanto nos mecanismos de remuneração direta e indireta, como em incentivos de curto e de longo prazo.  Esse pensar estratégico deve também considerar o conjunto dos elementos percebidos e valorizados pelas pessoas, bem como a integração de tais elementos à cultura definida, acordada ou desejada para cada negócio ou empreendimento.

Marcelino Tadeu de Assis

marcelinoassis@ig.com.br


[1]ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, Aplicações e Reflexões – Uma Visão Generalista dos Programas de Remuneração Direta. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2011.
[2]Art. 3o  A participação de que trata o art. 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
[3]O´NEAL, Sandra, The Phenomenon of Total Rewards. ACA Journal. 1998;

2 comentários:

Silvana disse...

Excelente texto, Marcelino!

Acho que essa proposta de ampliarmos o conceito de remuneração é fundamental para aumentarmos a percepção de outros componentes intangíveis que também fazem parte de nossa recompensa.

Dentro do ambiente organizacional, gostaria de destacar a recompensa que é ter um gestor que contribua com o desenvolvimento da equipe, por exemplo.

Quem já teve um essa oportunidade, sabe o valor que tem. O contrário também é desastroso.

Obrigada por mais esse espaço para reflexão.

Abraços
Silvana Andrade

Antonio Linhares disse...

Excelente Post Marcelino!

Como fala o estudioso Dan Pink, nosso modelo de negócios foi construído inteiramente para motivadores extrínsecos, ou seja, incentivos monetários na busca por resultados. Eles sempre foram percebidos como os verdadeiros responsáveis por alavancar os resultados. Isso funcionava bem para muitos tipos de atividades até o fim do século XX, mas para os desafios do século XXI, essa opção mecanicista de recompensa não funciona e ainda pode causar danos.

Se desejarmos atrair e engajar talentos devemos nos basear em motivadores intrínsecos que efetivamente irão motivar e satisfazer, não apenas mover as pessoas em suas atividades. Herzberg citava, em sua teoria, que fatores que levam à insatisfação não coincidem com aqueles fatores que levam à satisfação.

Temos que olhar com olhos mais cuidadosos a cultura da empresa, a liderança da organização e o perfil dos profissionais que estão alinhados/engajados nessa organização.

Pensar em recompensa total é pensar de forma mais ampla nestes temas.

Obrigado por incentivar essa reflexão!

Abraços,

Antonio Linhares

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