Atualmente, um grande número de profissionais e gerentes têm se direcionado do mundo corporativo para a carreira docente, em busca de uma melhor qualidade de vida no trabalho e menos estresse além de um maior equilíbrio entre a carreira e a vida pessoal ou familiar (CORRÊA, 2010).
De acordo com Simendinger et al (2011), contudo, as transições na carreira do mundo corporativo para a academia envolvem mais do que alterações no escopo do trabalho, pois envolvem mudanças em termos de cultura organizacional. Para esses autores, existem claras diferenças de valores entre acadêmicos e gerentes de negócios, mesmo considerando o fato de que as escolas estão adotando modelos de gestão semelhantes aos do mundo corporativo.
Categorias para a Análise da Transição da Gerência para a Docência
Em estudo realizado por Simendinger et al (2000), são identificadas três categorias para a análise da transição:
a) estágios de sucesso;
De acordo com Simendinger et al (2011), contudo, as transições na carreira do mundo corporativo para a academia envolvem mais do que alterações no escopo do trabalho, pois envolvem mudanças em termos de cultura organizacional. Para esses autores, existem claras diferenças de valores entre acadêmicos e gerentes de negócios, mesmo considerando o fato de que as escolas estão adotando modelos de gestão semelhantes aos do mundo corporativo.
Categorias para a Análise da Transição da Gerência para a Docência
Em estudo realizado por Simendinger et al (2000), são identificadas três categorias para a análise da transição:
a) estágios de sucesso;
b) principais obstáculos encontrados na transição da gerência para a docência;
c) principais estratégias para melhorar a eficácia na docência.
A primeira categoria, foi pautada em Brislin (1982), que identificou três estágios de sucesso que devem ser atingidos ao se fazer a transição de uma cultura para a outra: “sucesso da tarefa”; “sucesso na interação social”; “entendimento ou consciência da cultura”.
Simendinger et al (2000) operacionalizaram estes três fatores de sucesso de Brislin (1982) para a transição da gerência para a docência, os quais foram adotados como parâmetro a realização de recente pesquisa realizada por nós com 50 gerentes docentes da área de Administração, envolvendo entrevistas e grupos de foco. A seguir, os resultados deste estudo serão apresentados, de acordo as dimensões propostas por estes autores.
Sucesso da tarefa - Os novos docentes atingem ou excedem os padrões de ensino da academia?
De acordo com os resultados da presente pesquisa, os novos acadêmicos, apesar de não necessariamente terem tido um treinamento específico no que se refere a técnicas de ensino, ou de didática de ensino superior, atendem aos padrões de ensino das escolas de Administração. Houve queixas quanto à falta de preparo didático, mas como são profissionais experientes do mundo corporativo e muitos deles até atuavam como instrutores em salas de treinamento, essa restrição foi atenuada. A grande maioria sente-se realizada com a nova profissão e, por meio de suas avaliações, pode-se comprovar sua eficácia enquanto docente.
Sucesso nas interações sociais – Os novos membros do corpo docente estarão aptos para interagir com sucesso com os seus pares, administradores, superiores e estudantes?
De modo geral, sim. A própria experiência empresarial contribui para que eles tenham uma maior facilidade para interagir com as pessoas. No que se refere às estratégias de inserção na área docente, os professores gerentes utilizaram suas redes de relacionamentos, devido ao fato de que essa é a forma mais comum de se recrutar docentes nas escolas, evidenciando a importância do “capital social” nesse tipo de transição.
Entendimento ou consciência cultural – Os novos acadêmicos vão reconhecer as diferenças culturais entre indústria e a academia e serão bem sucedidos ao ajustarem seus paradigmas culturais?
Na análise das entrevistas, detecta-se que os gerentes docentes demonstram capacidade de analisar as diferenças entre o mundo acadêmico e o empresarial e tentam fazer um ajuste entre esses diferentes paradigmas culturais. O fato de a cultura do mundo acadêmico ser percebida como mais democrática e menos estressante, constitui um facilitador nesse aspecto, apesar de haver certa idealização no início da transição e, muito provavelmente, esse novo docente irá se deparar (alguns, já estão se deparando) com autoritarismo e disputas de poder no ambiente acadêmico, além de ter que se acostumar com a maior morosidade dos processos e com a escassez de apoio e de recursos para a realização de suas atividades.
Obstáculos Enfrentados na Transição para a Carreira Acadêmica
Os gerentes docentes procuram adaptar sua linguagem ao novo contexto em que estão se inserindo, entendendo que os discursos são diferentes. Eles detectam algumas resistências por parte daqueles que são mais antigos e com perfil mais acadêmico e que consideram o gerente docente sem preparo e pragmático. Resistências essas que tiveram que ser “quebradas” com o uso de suas habilidades interpessoais e com a argumentação acerca da necessidade de ilustrar as aulas a sua experiência, com exemplos práticos.
Quanto aos obstáculos relacionados por Simendinger et al (2000), destacam-se: a perda de poder, a necessidade de desenvolver novas habilidades e o confronto com uma nova cultura, aspectos esses que se ressaltaram no presente estudo.
A questão da perda do poder foi enfatizada por uma entrevistada, Paloma, ex-gerente de Recursos Humanos de uma grande revendedora de veículos. Ela se referiu ao tamanho e ao conforto da sala que tinha na empresa como muito superiores ao da sala que lhe foi destinada na faculdade, na qual atua como docente e coordenadora, mesmo tendo bastante prestígio ali. Na maioria dos casos, o docente tem apenas um escaninho nas escolas em que leciona e, apenas os que assumem cargos de coordenação, passam a ter ou a dividir uma sala com outros coordenadores.
Os docentes gerentes, contudo, reclamam mais de perdas salariais do que da perda de poder, mas, ainda assim, consideram que estão fazendo um investimento que lhes dará um bom retorno futuramente, além do ganho em termos de menor pressão no trabalho. Eles demonstraram também compreender que a sala de aula não é como gerenciar uma área da empresa, na qual as pessoas vão obedecer, por haver o poder hierárquico. Para eles, a sala é mais o poder do saber, do conhecimento e do respeito que se adquire pela capacidade de ideias.
Estratégias para Melhorar a Eficácia na Docência
Quanto às estratégias adotadas para melhorar a eficácia na docência, Simendinger et al (2000) identificam uma série de estratégias para melhorar a eficácia em sala de aula, tais como:
• utilizar docentes bem sucedidos como referência e tentar parcerias;
• compreender as metas da instituição de ensino e definir prioridades;
• comunicar as expectativas aos estudantes e definir regras básicas em sala de aula;
• adaptar o curso ao ambiente de negócios, fundamentando a escolha dos conteúdos;
• reconhecer as diferenças entre lidar com alunos de administração e gerenciar subordinados nas empresas;
• trazer energia para a sala de aula;
• estabelecer estratégias para melhorar a interação social;
• aumentar o feedback formal;
• estabelecer relações de suporte e estratégias para melhorar o alinhamento com a cultura e a satisfação com a carreira;
• criar oportunidades para se inserir;
• trocar as lentes para melhor compreender o ambiente acadêmico.
c) principais estratégias para melhorar a eficácia na docência.
A primeira categoria, foi pautada em Brislin (1982), que identificou três estágios de sucesso que devem ser atingidos ao se fazer a transição de uma cultura para a outra: “sucesso da tarefa”; “sucesso na interação social”; “entendimento ou consciência da cultura”.
Simendinger et al (2000) operacionalizaram estes três fatores de sucesso de Brislin (1982) para a transição da gerência para a docência, os quais foram adotados como parâmetro a realização de recente pesquisa realizada por nós com 50 gerentes docentes da área de Administração, envolvendo entrevistas e grupos de foco. A seguir, os resultados deste estudo serão apresentados, de acordo as dimensões propostas por estes autores.
Sucesso da tarefa - Os novos docentes atingem ou excedem os padrões de ensino da academia?
De acordo com os resultados da presente pesquisa, os novos acadêmicos, apesar de não necessariamente terem tido um treinamento específico no que se refere a técnicas de ensino, ou de didática de ensino superior, atendem aos padrões de ensino das escolas de Administração. Houve queixas quanto à falta de preparo didático, mas como são profissionais experientes do mundo corporativo e muitos deles até atuavam como instrutores em salas de treinamento, essa restrição foi atenuada. A grande maioria sente-se realizada com a nova profissão e, por meio de suas avaliações, pode-se comprovar sua eficácia enquanto docente.
Sucesso nas interações sociais – Os novos membros do corpo docente estarão aptos para interagir com sucesso com os seus pares, administradores, superiores e estudantes?
De modo geral, sim. A própria experiência empresarial contribui para que eles tenham uma maior facilidade para interagir com as pessoas. No que se refere às estratégias de inserção na área docente, os professores gerentes utilizaram suas redes de relacionamentos, devido ao fato de que essa é a forma mais comum de se recrutar docentes nas escolas, evidenciando a importância do “capital social” nesse tipo de transição.
Entendimento ou consciência cultural – Os novos acadêmicos vão reconhecer as diferenças culturais entre indústria e a academia e serão bem sucedidos ao ajustarem seus paradigmas culturais?
Na análise das entrevistas, detecta-se que os gerentes docentes demonstram capacidade de analisar as diferenças entre o mundo acadêmico e o empresarial e tentam fazer um ajuste entre esses diferentes paradigmas culturais. O fato de a cultura do mundo acadêmico ser percebida como mais democrática e menos estressante, constitui um facilitador nesse aspecto, apesar de haver certa idealização no início da transição e, muito provavelmente, esse novo docente irá se deparar (alguns, já estão se deparando) com autoritarismo e disputas de poder no ambiente acadêmico, além de ter que se acostumar com a maior morosidade dos processos e com a escassez de apoio e de recursos para a realização de suas atividades.
Obstáculos Enfrentados na Transição para a Carreira Acadêmica
Os gerentes docentes procuram adaptar sua linguagem ao novo contexto em que estão se inserindo, entendendo que os discursos são diferentes. Eles detectam algumas resistências por parte daqueles que são mais antigos e com perfil mais acadêmico e que consideram o gerente docente sem preparo e pragmático. Resistências essas que tiveram que ser “quebradas” com o uso de suas habilidades interpessoais e com a argumentação acerca da necessidade de ilustrar as aulas a sua experiência, com exemplos práticos.
Quanto aos obstáculos relacionados por Simendinger et al (2000), destacam-se: a perda de poder, a necessidade de desenvolver novas habilidades e o confronto com uma nova cultura, aspectos esses que se ressaltaram no presente estudo.
A questão da perda do poder foi enfatizada por uma entrevistada, Paloma, ex-gerente de Recursos Humanos de uma grande revendedora de veículos. Ela se referiu ao tamanho e ao conforto da sala que tinha na empresa como muito superiores ao da sala que lhe foi destinada na faculdade, na qual atua como docente e coordenadora, mesmo tendo bastante prestígio ali. Na maioria dos casos, o docente tem apenas um escaninho nas escolas em que leciona e, apenas os que assumem cargos de coordenação, passam a ter ou a dividir uma sala com outros coordenadores.
Os docentes gerentes, contudo, reclamam mais de perdas salariais do que da perda de poder, mas, ainda assim, consideram que estão fazendo um investimento que lhes dará um bom retorno futuramente, além do ganho em termos de menor pressão no trabalho. Eles demonstraram também compreender que a sala de aula não é como gerenciar uma área da empresa, na qual as pessoas vão obedecer, por haver o poder hierárquico. Para eles, a sala é mais o poder do saber, do conhecimento e do respeito que se adquire pela capacidade de ideias.
Estratégias para Melhorar a Eficácia na Docência
Quanto às estratégias adotadas para melhorar a eficácia na docência, Simendinger et al (2000) identificam uma série de estratégias para melhorar a eficácia em sala de aula, tais como:
• utilizar docentes bem sucedidos como referência e tentar parcerias;
• compreender as metas da instituição de ensino e definir prioridades;
• comunicar as expectativas aos estudantes e definir regras básicas em sala de aula;
• adaptar o curso ao ambiente de negócios, fundamentando a escolha dos conteúdos;
• reconhecer as diferenças entre lidar com alunos de administração e gerenciar subordinados nas empresas;
• trazer energia para a sala de aula;
• estabelecer estratégias para melhorar a interação social;
• aumentar o feedback formal;
• estabelecer relações de suporte e estratégias para melhorar o alinhamento com a cultura e a satisfação com a carreira;
• criar oportunidades para se inserir;
• trocar as lentes para melhor compreender o ambiente acadêmico.
Dentre todas essas estratégias, destaca-se, na presente pesquisa, a adaptação do curso ao ambiente de negócios, fundamentando a escolha de conteúdos, além do esforço em dinamizar a sala de aula, por meio do uso de casos de ensino, relatos de experiências, dinâmicas de grupo, entre outros. Outro ponto muito destacado é a relevância de se trazer muita energia para a sala de aula, por meio de aulas práticas e vivências que exemplifiquem a dinâmica do mundo corporativo. Além da extrema importância de um feedback formal para os docentes em geral, procedimento utilizado com frequência no mundo corporativo. O fato de os resultados desta pesquisa sinalizarem uma bem-sucedida transição da gerência para a docência, de modo geral, sugere que essas estratégias deveriam ser reforçadas. As estratégias que são pouco ou não utilizadas, tais como ter professores bem-sucedidos como referência e com eles tentar parcerias, deveriam ser incorporadas por esses novos docentes, a fim de melhorar a sua eficácia em sala de aula, com a devida adequação à realidade e à cultura do ambiente acadêmico em que atuam.
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