Tenho visto, há algum tempo, profissionais ligados à questão da remuneração manifestarem a opinião de que os sistemas tradicionais de Cargos e Salários tornaram-se anacrônicos e obsoletos para a realidade atual. Esses profissionais não consideram que o nosso ambiente corporativo é muito desigual em matéria de gestão e que nem todos os sistemas não enquadrados no que chamam de “atuais” são de fato anacrônicos.
Os modelos mais radicais de organização requerem de fato pessoas mais independentes em relação à supervisão e, portanto, mais completas em termos de habilidades e competências. A atuação das pessoas nessas empresas ganha nova amplitude, exigindo que sejam polivalentes, policompetentes e multifuncionais. A redução nos níveis hierárquicos, o enxugamento dos quadros, a demanda por equipes mais autônomas e autogerenciadas, tudo isso exige profissionais mais qualificados, equipados com uma visão mais ampla da organização e com mais desenvolvidas competências técnicas e pessoais.
Onde mudam os papéis das pessoas mudam as bases e os pressupostos sobre os quais se apoiam os sistemas de remuneração. Nas empresas onde essas transformações ocorrem surge a necessidade de adaptar os métodos de remuneração. A metodologia que vem se apresentando como uma resposta a tal realidade é conhecida como “Remuneração por Competências” ou “Remuneração por Habilidades e Competências” ou por outras designações. Nessa abordagem, o foco deixa ser o cargo e passa a ser a pessoa.
Antes, porém, de se pensar em estratégia de remuneração, há que se pensar em estratégia de Gestão por Competências. A nova estratégia de remuneração é, na verdade, uma consequência, uma adequação a uma forma diferente de atribuição de responsabilidades e de relação entre a empresa e o colaborador. É necessário começar primeiro com um sistema de trabalho baseado nas competências (disseminação do conceito, divulgação das habilidades necessárias, certificação do domínio, utilização das competências na distribuição das tarefas) e só então partir para um sistema de remuneração baseado nas competências.
O cenário que acabamos de descrever abrange, porém, uma parcela menor das organizações. Quem está constantemente em contato com as empresas no Brasil sabe que ainda predominam largamente as empresas geridas segundo o modelo tradicional, baseado no cargo delimitado. Podemos estimar, sem medo de errar, que este é o caso de 90% das empresas. Para estas empresas, o modelo de remuneração demandado é aquele baseado no cargo. E aí, antes de taxar esse modelo como anacrônico, como se tudo se resumisse numa única metodologia, é preciso considerar que existem abordagens bastante aprimorada e apropriadas para a realidade atual. Muitas empresas que se apressaram na adoção dessas novas sistemáticas não estavam adaptadas para elas e tiveram que voltar ao tradicional. Este fato é suficiente para desaconselhar à condenação generalizada por obsolescência dos sistemas ditos tradicionais de remuneração.
Entre nossos livros publicados pela Qualitymark, dois tratam justamente desse tema: Como Gerenciar a Remuneração na sua Empresa e Administração de Cargos e Salários. A ideia de ambos é mostrar todos os aspectos e abordagens na gestão de remuneração, trazendo tanto aspectos informativos quanto soluções práticas para os desafios relacionados à remuneração do pessoal.
Nenhum comentário:
Postar um comentário