Aspectos-chave das métricas em Recursos Humanos. Por Marcelino Tadeu de Assis

Participei recentemente de uma entrevista na rádio WEB, do Conselho Regional de Administração, 7ª região (RJ), conduzida pela comissão de Recursos Humanos, da qual também faço parte. “Métricas em RH” era o tema central do evento e, nesse ambiente, passamos rapidamente a discutir os aspectos-chave das medições.

O ‘custo’ apareceu claramente como o aspecto mais importante das Organizações, principalmente em função da relavância dos custos (ou investimentos) com pessoas em relação à receita líquida de boa parte das empresas. O custo pode estar associado a quase todos os subsistemas da gestão de pessoas, tanto em relação aos pagamentos (fixos e variáveis), como em relação aos benefícios concedidos e treinamentos viabilizados, interna e externamente.

A ‘quantidade’ foi outro aspecto importante nas métricas, uma vez que pode representar um direcionador para custos ou investimentos. A ‘quantidade’ permeia entradas (admissões), saídas (desligamentos), concessões de aumentos, promoções, pessoas por posições (executivas, profissionais etc.), pessoas treinadas e movimentadas internamente.

‘Tempo’ foi apresentado como o terceiro aspecto mais importante na composição das métricas em RH, com aplicação em alguns processos em vários subsistemas, tal qual ocorre com R&S e T&D, com o tempo médio de preenchimento de vagas, com o tempo médio de treinamento por empregados (geral e apenas entre os que participaram formalmente de ações de qualificação, dentro ou fora da empresa).

O quarto aspecto chama-se ‘qualidade’ e pode auxiliar na composição do painel de métricas. Qualidade aqui é uma variável quantitativa e baseada na observação de processos. Índices de rotatividade ou de absenteísmo, índices de saída, percentual de empregados que moveram ações trabalhistas, entre tantos outros, podem ser usados como forma de determinar – quantitativamente – a qualidade de alguns processos internos, embora nem sempre seja possível uma relação direta entre causa e efeito.

‘Satisfação do cliente’ é um direcionador essencial na elaboração do painel de indicadores para avaliação de processos mais amplos. Pesquisas de clima podem auxiliar na identificação da satisfação dos empregados, normalmente usuários dos subsistemas e processos voltados à gestão de gente nas Organizações.  Questionários direcionados para determinados serviços também podem auxiliar na compreensão da satisfação dos clientes internos (empregados em geral e gestores, em particular). Quase tudo que é desenvolvido pelos subsistemas de RH pode ser percebido pelas pessoas, internamente. Quase todos os ‘outputs’ são serviços ou produtos para gestores nos mais variados níveis.

Os aspectos envolvendo ‘custo’, ‘quantidade’, ‘qualidade’, ‘tempo’ e ‘satisfação dos clientes’ podem, nesse contexto, auxiliar os gestores no desenvolvimento e monitoramento de métricas em RH, em cada uma das dimensões. Esses aspectos produzem uma influência dinâmica, cuja compreensão pode auxiliar no processo de gestão.

Perfil do autor

Artigo: Estratégias de Remuneração: Insumos para reflexão. Por Marcelino Tadeu de Assis

A tecnologia vem tornando o mundo mais rápido e, em boa parte das vezes, operacional e paradoxalmente mais simples. Se há pouco mais de duas décadas havia apenas uma ou duas formas de comunicação a distância com clientes, fornecedores ou interlocutores em geral, atualmente há um amplo leque de alternativas, nas mais variadas plataformas, físicas e virtuais.

É notório – e em ritmo acelerado nos últimos 20 anos – o investimento em tecnologia de informação aplicada aos subsistemas de Recursos Humanos, principamente os que envolvem Adminstração de Pessoal, Folha de Pagamento, gestão do Desempenho, Remuneração, Gestão do Clima Organizacional e Treinamento & Desenvolvimento.

Na medida em que muitos desses subsistemas agregam mais tecnologia, mais complexos se tornam ou, de uma outra forma, mais complexidade é inserida no processo e na configuração desses subsistemas.

A expressão “estratégia de remuneração” é um exemplo. Observando-se apenas as três últimas décadas, vemos uma mudança extremamente relevante na complexidade do tema. Enquanto o ‘salário base’ representava 100% do pacote de remuneração direta da maior parte das Organizações, o tempo e as demandas – não exatamente nessa ordem – exigiram incentivos de curto e de longo prazo em diferentes formatos, além de um permanente repensar de curvas e estruturas salariais, processos de classificação e de progressão vertical e horizontal.

Enquanto em um passado recente a discussão sobre custo fixo era a temática recorrente, os diversos mecanismos de remuneração direta, fixos e variáveis, de curto e de longo prazos, individuais ou coletivos vêm sendo reforçados e ampliados a cada dia, aumentando os pontos de atenção e controle.

Métricas diferenciadas por negócio, incentivos baseados na lucratividade interna e/ou no valor da empresa no mercado, ‘mix’ dos diversos componentes, diretos e indiretos, sistemáticas de distinção do desempenho individual, entre tantos outros itens, integram a pauta das reuniões envolvendo remuneração.

Os debates envolvendo remuneração – em parte importante do planeta – estão sendo ampliados também em função da necessidade de governança corporativa e de maior controle dos governos. Os riscos dos negócios estão sendo apresentados no contexto dos programas de remuneração e, particularmente, dos incentivos de curto e de longo prazos.

O leque de opções e o valor agregado de cada uma dessas alternativas, por certo coloca o subsistema de ‘remuneração’ em outro patamar. Os ciclos de mudança serão cada vez mais curtos, o que aumenta o nível de exigência ao profissional e à expressiva complexidade para execução das estratégias de remuneração.

Artigo Indicadores: O todo visto pelo conjunto das partes. Por Marcelino Tadeu de Assis

No quotidiano há situações em que tendemos a considerar o ‘todo’ (“o conjunto da obra”) em detrimento de uma análise detalhada das ‘partes’. O desfile das escolas de samba, por exemplo, é um desses momentos. Enquanto milhões de pessoas estão encantadas com a tela em sua frente (a escola como um ‘todo’ na avenida), alguns pares atentos de olhos e ouvidos, que poderíamos chamar de foliões-julgadores, estarão interessados em uma análise minuciosa de cada uma das partes desse imenso quadro. 

Enquanto milhões de mortais estão encantados com as cores, com o ritmo, com a energia, com a empatia produzida pela escola de samba ‘A’ ou ‘B’, normalmente de forma remota - pela TV ou pela Internet, alguns seres – também mortais – assumem o dever de fatiar o imenso desfile em dez pedaços (bateria, enredo, samba-enredo, harmonia, comissão de frente, alegoria, fantasia, conjunto, evolução e mestre-sala e porta-bandeira), avaliando – isoladamente – um desses pedaços (ou quesitos) dentro de uma perspectiva (por vezes) diferente daquela usada por milhões de pessoas.

Enquanto a maioria esmagadora dos espectadores toma como referência seu entendimento particular em relação aos quesitos, os julgadores possuem parâmetros que, embora relativamente subjetivos, norteiam sua interpretação, seu entendimento do assunto e sua opinião e julgamento. 

Mais do que isso: enquanto o público em geral se esmera em defender a escola de samba ‘C’ ou ‘D’, pelas razões ‘E’ ou ‘F’, um conjunto pequeno de cidadãos estará pontuando e justificando as notas que não atingiram o patamar de 10,0 (nota inicial de qualquer escola, em qualquer quesito).

Enquanto o cidadão comum exercita sua ‘passionalidade’ diante de um desfile de escola de samba – o direito e/ou o dever de ser passional – o julgador – isoladamente ou como membro de um comitê – exercita a análise técnica do seu quesito, desnudando-se de preferências e, mais do que isso, de algumas crenças, costumes ou valores. No momento da avaliação, cada julgador representa os interesses do conjunto das escolas de samba, sendo fiel depositário da confiança de cada uma delas. Procedimentos estatísticos podem atenuar – ou eliminar – desvios, mas não serão suficientes para conter negligência, imprudência ou imperícia.

Em ‘posts’ anteriores apresentei algumas questões sobre os indicadores ‘quantitativos’ e ‘qualitativos’, dentro do contexto Organizacional e fora desse contexto, no ambiente que regula, por exemplo, os desfiles das escolas de samba. Apresentei outro ‘post’ sobre avaliações ‘absolutas’ e ‘relativas’ vinculadas aos indicadores, também envolvendo o ambiente carnavalesco. Há, nessa perspectiva, muita contribuição dos que estudam e desenvolvem ações no campo da gestão. Experiências podem transitar do ambiente organizacional tradicional, para o ambiente carnavalesco, e vice-versa.

A discussão de temas do ambiente carnavalesco, fora do contexto da cultura e do entretenimento, pode em muito contribuir para a profissionalização do carnaval, tornando-o, cada vez mais, uma fonte regular e estruturada de trabalho e renda. A inclusão do carnaval do Rio de Janeiro, como um dos eixos da economia, tal como salienta Luiz Carlos Prestes Filho em seu livro, pode e precisa ser ampliada. O mundo da Administração pode, em muito, contribuir para esse desenvolvimento.  

Os ‘posts’ são aperitivos de um prato principal que poderá vir na forma de fóruns, workshops e congressos sobre o assunto. Uma atmosfera que abriga “Lailas”, “Paulos Barros”, “Renatos Lages”, “Miltons Cunhas” e tantos outros, exige uma infraestrutura de gestão do tamanho das alegorias que enfeitam nossas avenidas.
  

Perfil do Autor

Indicadores do desempenho individual – visão quantitativa e qualitativa

O quotidiano é repleto de situações em que o desempenho individual é formalmente avaliado. Dentro e fora do contexto empresarial há dois grupamentos básicos de indicadores: O primeiro envolve o uso de métricas ou de critérios objetivos, lógicos, racionais. No esporte, por exemplo, temos a vitória de um jogador de tênis ou de um corredor de maratona. Nas empresas – e apenas como exemplo – temos o vendedor que mais vendeu em determinado mês ou o que mais atraiu novos compradores. São situações em que o indicador estabelecido toma como referência um critério objetivo, com regras e parâmetros formalmente definidos, onde o número de pontos ou o volume de vendas, o cronômetro e as distâncias são os efetivos jurados, gerando o 1º lugar, o 2º lugar e assim por diante. 

Do outro lado temos os indicadores subjetivos, discricionários e dependentes, na maioria dos casos, do ponto de vista ou da perspectiva do avaliador, da interrelação do avaliador com o avaliado, entre tantos outros fatores que influenciam a visão do avaliador e de seu julgamento.

Enquanto o primeiro caso (indicadores ou parâmetros objetivos de medição) considera aspectos absolutos, o segundo adota uma visão relativa.

No futebol, por exemplo, mesmo sendo um jogo coletivo, temos as pontuações que são dadas por jornalistas para o jogador ‘A’ ou ‘B’, individualmente. São situações onde a avaliação considera a expectativa do avaliador em relação ao avaliado, a posição de um determinado jogador em relação aos demais jogadores, as condições em que o desempenho foi observado ou mesmo os resulados finais obtidos.   

Nas empresas, de uma forma geral, o desempenho individual é medido formalmente, tanto em relação aos aspectos individuais, como em relação à interação do indivíduo (avaliado) com outros indivíduos. Considera-se na avaliação, a exemplo do que ocorre com o futebol, tanto o talento individual, a técnica, a perícia, o conhecimento, a atitude diante do jogo, os resultados etc., como a contribuição do avaliado para o ‘jogo’ coletivo; para a harmonia da equipe.

Comitês de jurados são, por vezes, criados como forma de atenuar a subjetividade do processo e, ao mesmo tempo, proteger os avaliadores, individualmente. No esporte e no mundo empresarial – em boa parte das vezes – esses comitês estabelecem notas que serão tratadas na média e servirão de base para o “ranqueamento” deste ou daquele desportista; deste ou daquele profissional. O ‘melhor jogador do mundo’, dentro desse contexto, é oriundo de um comitê de jurados com os mais variados pontos de vista em relação aos avaliados.

No carnaval – outro ambiente – o mesmo comitê de jurados – e diante do julgamento de diversos aspectos potencialmente subjetivos – se reúne para avaliar quesitos ou fatores. O julgamento será normalmente comparativo, dentro do universo das escolas que se apresentaram, embora possa ser influenciado pela expectativa do julgador em relação ao tema, seus paradigmas e suas experiências, como tenderá a ocorrer em qualquer outro processo de avaliação.

O melhor ‘mestre sala’ e ‘porta-bandeira’, o melhor ‘jogador do mundo’ e o ‘profissional do mês’ – entre tantos outros exemplos – não serão indicados pelo cronômetro ou pela reação físico-química inerente ao processo. Serão, por outro lado, provenientes de uma avaliação “pessoal, particular e intransferÍvel”. 

Perfil do autor